用四十年走出一条中国民营企业家的典型路径。而他所创立的远东，更以罕见的 “五次改制、六次飞跃” ，成为中国商业史上一个关于生存与进化的鲜活样本。

　　蒋锡培总结，远东四十年来持续发展壮大的核心竞争力在于，“第一是审时度势、与时俱进、创新求变，始终紧跟时代步伐，主动拥抱变革；第二是汇聚志同道合、有家国情怀、有责任担当的同仁，始终坚守价值观和使命愿景；第三是更好地为客户、为社会解决实质性问题，知道他们的痛点、难点在哪里，互相了解、互相欣赏、互相促进、互相成就。”

　　如今，站在新四十年的起点，这家志在百年的企业，将如何再次 “看清形势、认清趋势、把握局势” ？答案，深植于过去五次改制与六次飞跃所锤炼出的生存哲学之中。

　　大家熟知您从修表匠到企业家的传奇转变，在此过程中最大的挑战是什么？这段经历对您后来的企业管理有何影响？

　　蒋锡培：回望来路，最大的挑战并非来自技术或市场的瞬息万变，而是源于内心的挣扎与抉择。我高考落榜后，怀着“赚够5万元，造两间房子，娶妻生子”的愿望，只身前往杭州学习修表。那段日子，我夜以继日地钻研，仅用56天便掌握了别人需要两年才能精通的技艺，这不仅让我赚到了人生的第一桶金，更让我领悟到专注与极致的力量。然而，当我带着5万元回到家乡，成为人人羡慕的“万元户”时，内心却涌起一股难以名状的空虚。我意识到，安逸的生活并非我最终的追求，内心深处那份改变家乡、创造更大价值的渴望，驱使我踏上了充满未知的创业之路。

　　这段经历对我后来的企业管理产生了深远的影响。首先，它让我理解到，任何伟大的事业都始于一个清晰而远大的目标。无论是修表时对每一个零件的精益求精，还是后来创办远东时对产品质量的严苛要求，都源于对极致的追求。其次，我学会了在逆境中寻找机遇。首次创业失败，我倾家荡产，还背负了20多万元的巨额债务，这在当时是一个天文数字。巨大的压力几乎将我压垮，但也让我彻底放下了对失败的恐惧，促使我重新审视市场，最终发现了电线电缆这一巨大的商机。它让我明白，危机之中往往孕育着转机，企业家重要的品质之一，就是在绝望中看到希望。同时也让我体会到诚信与责任的重量：在最困难的时候，是亲朋好友的信任与支持，让我有了东山再起的机会。这份恩情我始终铭记于心，并将其转化为对员工的关怀、对客户的承诺和对社会的责任，成为远东企业文化中不可或缺的一部分——“一握远东手，永远是朋友”。

　　其实，对绝大多数人而言感受到的肯定是挑战，但是对少数理解了、看明白的、坚持行动的实干家来说，机遇大于困难。

　　远东发展四十年来，久经考验甚至九死一生。您能否分享一个最刻骨铭心的企业危机时刻以及如何带领团队渡过难关的案例？

　　蒋锡培：在远东的发展历程中，确实经历了多次危机，其中最刻骨铭心的是十年前的一次收购事件。当时我们投入12亿元收购了一家企业，与对方签订了对赌条款，约定在收购后的前三年，原实控人需完成一定的利润指标。为了激励原实控人，我们给予他60%的上市公司股权。并且按照约定，他在前三年内自主经营，我们没有派驻财务总监。然而对方通过设立多家空壳公司虚构销售业务，套取了大量货款，表面上完成了利润指标，但三年后问题逐渐暴露，给我们造成了巨大的损失。

　　这次事件给了我们沉重的打击，让我深刻认识到，信任固然重要，但在商业合作中尤其是涉及巨大利益时，监督机制不可或缺。同时，作为企业领导者必须保持清醒的头脑，不能因为短期的利益而忽视了潜在的风险。

　　远东经历了五次改制、六次飞跃，这在改革开放几十年来的企业里是罕见的。在当时做这些决定，您个人承受了多大的压力和风险？内心最深的考量是什么？

　　蒋锡培：每一次改制和飞跃都意味着要打破现有的格局，进行重大的变革。比如改制涉及产权结构的调整、员工的安置等问题，稍有不慎就可能引发一系列的矛盾和问题；飞跃则意味着要进入新的领域，面临新的竞争和挑战，市场的不确定性也很大。但最深的考量永远是“活下去、活得好”，要让远东成为百年还兴旺的企业。

　　其实在远东的发展过程中，我们始终坚信一个理念：无论是对于产业、企业还是家庭和个体来说，柴米油盐和管理都无小事。因此，我们把每一件小事、每一个单元都做好，练好内功，提升认知。这不仅是企业发展的基石，也是我们应对当下挑战的关键。没有一件事情、没有一家企业能够完全顺风顺水，“人间正道是沧桑”。

　　今年中国企业联合会发布的“2025中国企业500强”榜单上，远东控股集团连续19年上榜，较去年上升35位。远东实现排名显著跃升的最关键驱动力是什么？在您看来，这份荣誉对远东而言意味着什么？

　　蒋锡培：关键驱动力是业务结构的质变。2024年智能电池板块订单增长411%，已成为第二增长曲线；智能缆网的高端产品占比从30% 提至 55%，特高压、风电电缆都是国内第一。这种“老业务稳增长、新业务高爆发”的格局，是实现排名跃升的最关键驱动力。

　　这份荣誉有三重意义：对客户是“信任背书”，说明我们的产品经得起检验；对员工是“信心激励”，近万名员工看到奋斗的价值；对行业是“责任提醒”，连续19年上榜，意味着我们要带头推动行业整合，不能只盯着自己的一亩三分地。

　　远东发展到今天靠的一是顺势而为的战略弹性，五次改制都是跟着时代变，从私营到集体再到混合所有制，没有一成不变的模式；二是坚守实业的定力，哪怕房地产最火的时候，也没丢线缆主业，现在智能缆网仍是营收压舱石；三是刻进基因的危机感，远东每年把营收的5%投入研发，就是怕被技术淘汰。

　　远东从电线电缆起家，如今形成了“智能缆网、智能电池、智慧机场”一体两翼的格局，内在的战略逻辑是什么？是如何判断并决定进入新能源和航空基础设施领域的？

　　蒋锡培：看似跨界，实则一脉相承——核心是“能源与信息的传输载体”。智能缆网是“一体”，是我们的根，无论是电网、算力中心还是机场，都离不开高质量的缆线；智能电池和智慧机场是“两翼”，分别对应能源存储和场景应用，形成“发—储—输—用”的闭环。

　　智能电池是我们顺应全球能源转型和“双碳”目标，精心培育的第二增长曲线年就成立了远东电池有限公司，全方位布局发电侧储能、工商业储能、户用储能系统以及便携式移动电源等多元化的产品及解决方案。储能是解决新能源发电间歇性和波动性问题的关键，是构建新型电力系统的核心环节。因此，我们抢抓储能市场发展的战略机遇，依托在智能缆网领域的优势资源，大力实施“缆储一体”协同战略，为客户提供从能源传输到能源存储的一站式解决方案，相当于“延伸产业链而非跨界”；智慧机场则是航空基础设施领域，航空运输是现代交通的重要组成部分。我们进入智慧机场领域，可以为机场提供智能化、一体化的解决方案。

　　我们在判断进入这些领域时，主要考虑了市场需求、技术发展趋势和自身的优势。其本质是用核心能力解决新场景的问题。

　　远东还非常看重AI算力、新能源、智能交通这三个领域的发展，如何让它们与传统优势业务结合？

　　蒋锡培：当下，我们正经历前所未有的变革，人工智能、新能源、智能交通等新技术正重塑全球经济格局。所以，唯有积极变革、主动布局，才能在竞争中胜出。因此，我们把AI算力、新能源、智能交通作为未来三大重点，制定了清晰战略，要靠技术创新和产业升级抢占发展先机。

　　在AI算力领域，我们提出了“电能+算力+AI”的核心战略，致力于构建贯通能源与算力的超级“血脉网络”。算力是人工智能时代的核心生产力，而稳定、高效的能源供给则是算力基础设施的基石。因此，我们充分发挥在电力能源产业深耕四十年的优势，将“能源血管”铺进了国家战略级工程的脉络里。我们的米乐m6网页版登录入口特高压输电技术，能够将西部丰富的清洁能源高效、低损耗地输送到东部算力核心区，为数据中心的稳定运行提供坚实的能源保障。

　　在新能源领域，远东紧跟全球能源转型，在风电、光伏、核电等细分领域全面布局。风电电缆产品技术达到全球领先；光伏电缆产品覆盖全场景，为全球上百个光伏电站提供电力传输保障。核电方面，凭借“华龙一号”技术优势，助力国家核电建设及出海，顺利完成广西防城港核电厂、巴基斯坦恰希玛核电站等多个国内外核电项目。值得一提的是，在可控核聚变这一前沿领域，作为“人造太阳”紧凑型聚变能实验装置（BEST）核心供应链的关键一环，远东成功中标其核电电缆项目。

　　在智能交通领域，我们以智慧机场为切入点，积极拓展在轨道交通、新能源汽车等领域的业务。我们旗下的京航安公司，凭借在机场专业工程领域的深厚积累，持续服务170多个国家和地区的重大机场项目，并积极布局低空经济，参与低空基础设施建设，为智慧机场的建设和运营提供全方位的解决方案。

　　蒋锡培：对于远东这样的家族企业而言，如何实现成功的代际传承，是关系到企业能否基业长青的根本性问题。在我看来，企业传承的核心，不仅仅是财富和事业的交接，更重要的是使命感、责任感和长期主义精神的传承。家族企业，如果能够将创始人的创业精神、对社会的责任感以及对事业的长期承诺成功传递给下一代，就具备了持续发展的内在动力。

　　我始终坚信，企业传承的关键在于合适的人选。2016年，我将企业的“接力棒”正式交到大儿子蒋承志手中。这一决定并非仓促之举，而是基于我们父子之间多年来在价值观、经营理念上的高度一致。我们共同坚信，企业的存在不仅仅是为了盈利，更是为了“创造价值，服务社会”。这种共同的使命感，让我们在面对困难和挑战时，能够同心同德，共同担当。

　　虽然外界对于“子承父业”的模式存在诸多讨论，但我个人认为，在当前中国的商业环境下，由子女接班仍然是一个相对稳妥和优质的选择。这并非出于血缘的偏见，而是基于对职业经理人市场成熟度、企业文化传承难度等多方面因素的综合考量。我对职业经理人的生态持谨慎态度，认为很多职业经理人可能缺乏与企业同呼吸、共命运的长期奋斗意愿和使命感，将企业完全交给他们风险巨大。因此，我更倾向于建立“事业合伙人”机制，无论是家族成员还是外部引进的人才，只有真正认同企业的价值观，愿意与企业成为利益共同体、使命共同体、命运共同体，才能成为企业传承的可靠人选。最终，传承的不仅是企业和财富，更是家族的核心精神，是人生观、价值观和世界观的延续。

　　蒋锡培：我最注重传递的价值观是诚信、责任和创新。诚信是企业发展的基石，只有诚信经营，才能赢得客户的信任和市场的认可；责任意味着要做到让“客户满意、伙伴满意、员工满意、股东满意、政府满意、社会满意”；创新则是企业发展的动力，只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　远东每年招聘近千名应届生，并建立了企业内部培训组织。在人才培养方面有哪些机制？

　　蒋锡培：远东创立四十年，始终把教育、产业、慈善列为并重的三大事业。2010年成立了中国电缆业首家企业内部培训组织，肩负“创造价值，服务社会”的使命，秉承“尊重人、培养人、成就人”的人才发展理念，制定了基于“学业+职业+事业”的人才培养规划，让想干事、能干事、干成事、不出事的人有舞台、有作为、有收获。

　　十余年来，培训组织自主开发了200多门专业技能类学习教材以及近万个岗位知识沉淀。线下培训项目上千场，类别覆盖生产、管理、文化、通用技能等多个类别，线上则建立了集课程中心、考试中心、资料中心、档案管理为一体的综合教学服务支持系统“E-Learning平台+云学堂”。目前平台中涵盖自主上传视频课程近2000多门，并有海量网易公开课、线上考试、知识沉淀等。

　　在人才储备方面，2014年远东推出“接力远东计划”，从国内211、985及海外优秀院校中挑选人才，通过3～5年全面培养和锻炼，使接力100人员成为高技能、高素质、高度文化认同的“三高”核心员工。目前这一项目为公司培养了众多优秀人才，已有多数学员走向了公司核心管理岗位，成为远东发展的中坚力量。

　　同时，远东通过与哈理工、西安交大、南京大学、江南大学、上海交大等众多高校建立校企合作，进一步推进产学研关系，搭建高校人才通道。在高、精、尖专业人才的培养上，远东依托博士后科研工作站、院士专家工作站、江苏省企业研究生工作站、国家级企业技术中心、国家级认可实验室、江西省锂电池工程研究中心等多个科研基地，进一步改善现有人才结构，提升整个研发团队的研发实力和水平。目前远东引育各类科技人才1000余人，为高质量发展提供核心支持。

　　远东的国际化战略从单纯产品出口转向 “技术+服务+标准”全方位出海新模式。这一转变背后的考量是什么？

　　蒋锡培：早期，我们的国际化主要以产品出口为主，将优质的电线电缆产品销售到全球各地。然而，随着全球经济一体化的深入和市场竞争的加剧，我们认识到，单纯的产品出口已经无法满足企业长远发展的需求，低附加值的出口走不远，也无法在全球价值链中占据有利地位。所以我们果断调整战略，没有局限于“传统企业”的定位，而是坚持根据客户需求，把核心产品持续创新并应用于新兴市场，将“技术+服务+标准”作为国际化的新方向，致力于从“中国制造”向“中国标准”转型升级，通过及时、极致的产品与服务，为客户提供更高效、更具价值的传输解决方案。

　　蒋锡培：进军国际化过程中最大挑战是“标准壁垒和文化差异”。不同国家和地区有着不同的文化背景、法律制度和商业习惯，这给我们的市场拓展和业务合作带来了一定的困难。贸易壁垒则包括关税、技术标准等方面的限制，增加了产品出口成本和市场准入难度。

　　为了克服这些挑战，远东积极申请并获得美国UL、欧盟CE等数十项国际权威认证，构建起覆盖全球主要市场的通行证体系。通过招聘当地人才，提高企业对当地市场的适应能力；建立海外生产基地和销售网络，规避贸易壁垒，降低产品出口成本，为拓展全球市场奠定坚实的基础。

　　您曾提到要与区域优秀企业深度合作而非单纯竞争。在东南亚等重点市场，有哪些成功的合作案例？

　　蒋锡培：在东南亚等重点市场，与当地优秀企业建立深度合作关系已成为许多中资企业推进区域拓展的重要路径。今年9月，远东储能与泰国本土分销商正式签署战略合作协议，标志着双方在户用储能与工商业储能领域开启深度协作。这一合作不仅实现了双方在资源与技术方面的优势互补，也将共同推动储能产品在泰国市场的本地化应用与规模化落地。

　　近年来，泰国政府持续加大清洁能源发展力度，光伏与储能市场需求显著提升。行业数据显示，未来三年泰国光伏装机容量预计将保持稳定增长，同时电池储能系统部署正不断提速，以支持可再生能源的高效并网与稳定运行。在政策支持、技术进步与用电需求增长的多重驱动下，东南亚储能市场潜力巨大，有望在区域能源结构转型与清洁能源体系建设中发挥核心作用。

　　远东在国际化布局上有何重点区域和领域规划？如何理解“中国品牌国际化标杆企业”的责任？

　　蒋锡培：重点区域聚焦三个：东南亚，抓住“一带一路”基建需求；欧洲，深耕高端市场，建研发中心对接技术前沿；南美，布局储能电池海外基地，服务当地新能源转型。领域上主攻智能缆网和储能电池，这是我们的核心优势。

　　“中国品牌国际化标杆”的责任，我理解有两层：一是技术输出，让全球知道中国制造不再只是价格便宜，更是高科技；二是文化传递，把“诚信共赢”的东方商业智慧带出去，改变西方对中国企业“低价竞争”的偏见。未来，要让中国技术、中国标准、中国文化通过远东的业务走向世界。

　　远东抢抓储能市场发展的战略机遇，依托在智能缆网领域的优势资源，大力实施“缆储一体”协同战略，为客户提供从能源传输到能源存储的一站式解决方案，相当于“延伸产业链而非跨界”。

　　国内线缆行业集中度正在快速提升，但前十大企业市场占有率仍不足20%。远东希望如何引领行业整合与高质量发展？

　　蒋锡培：线缆行业“小散弱”的问题突出，前十大企业市占率不足20%，很多小厂靠偷工减料生存。远东要做“破局者”，首先是加强技术创新，加大研发投入，推出更多具有自主知识产权的高端产品，提升行业的整体技术水平。其次是推动全面数字化、全面智能化，打造面向重点行业全产业链、制造全流程、产品全生命周期管控与互联网融合发展的工业互联网标杆企业，加强企业之间的合作与交流，实现资源共享、优势互补，共同推动行业的发展。坚持“质量第一、品牌第一”的战略理念，建立行业技术标准，提高行业产品质量。最后是积极参与国际竞争，持续提升远东的国际影响力，带动国内线缆企业一起走向世界，提升中国线缆行业的整体实力。

　　蒋锡培：秘诀就是永远比别人“快半步”—— 早半步理解政策，早半步布局市场，早半步防范危机。具体说有三层支撑。

　　一是顺势而为的战略弹性，五次改制都是跟着时代变，从私营到集体再到混合所有制，没有一成不变的模式；二是坚守实业的定力，哪怕房地产最火的时候，我们也没丢线缆主业，现在智能缆网仍是营收压舱石；三是刻进基因的危机感，我常说“今天的成功就是明天的陷阱”，远东连续5年研发投入占营收5%以上，不断把将就变讲究，把制造变智造，把产品变精品，才能提升远东在全球市场的地位。

　　未来基业长青要抓“三化”：技术自主化，电池领域突破高能量密度电芯；标准全球化，让远东的缆网标准成为国际参照；治理现代化，通过企业内部培训组织培养新生代，避免家族企业的封闭性。

　　您提出要让远东的技术、标准、文化成为全球产业的 “操作系统”。这个“操作系统”将如何为全球产业链上的其他企业提供底层支撑和运行规则？

　　蒋锡培：这个比喻的核心是“底层支撑而非替代”。技术上，我们的智能缆网板块已服务170多个国家和地区，未来要像Windows的操作系统一样，让全球电网企业都能用我们的技术模块搭建系统；标准上，智慧机场板块正联合国际民航组织制定智能布线标准，就像Android定义手机系统规则；文化上，输出诚信共赢的理念，比如远东电池和英国Volklec的技术授权合作，不是卖产品而是交流经验，让他们用我们的标准生产还能共享市场。

　　我们的目标是最终实现产业生态共生：远东做基础设施，其他企业做应用开发，比如我们的储能电池技术授权给东南亚企业，他们生产的电池又能接入我们的智能缆网系统，形成价值闭环。

　　站在下一个四十年的新起点上，远东将如何“看清形势、认清趋势、把握局势”？

　　蒋锡培：看清形势指全球经济在复苏，但分化加剧，中国制造业的优势从成本转向技术，这是我们的机会；认清趋势指AI算力、新能源、智能交通是三大风口，本质是“能源革命+数字革命”的融合；把握局势指远东要做“三者结合的连接器”。

　　远东未来将聚焦“绿色化、数字化、国际化”，不盲目扩张，只在擅长领域做深做透。简单说，就是把趋势变成业务，把业务做成优势。

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